文｜灵鲤财观
近几年来，信用卡市场的变化已经非常明显了。信用卡行业掀起了一轮大规模调整，被外界形象地称为“瘦身潮”。
根据国家金融监督管理总局公开的批复信息来看，仅2025年就已有近70家银行信用卡分中心陆续收到了终止营业的批复。
与此同时，多家银行也陆续发布公告，计划下线独立的信用卡App，把信用卡相关服务整体迁移到总行手机银行当中，且今年仍在密集推进。
上述现象引发广泛关注后，不少市场人士对此也产生了疑问：信用卡业务是不是遇到瓶颈了，信用卡行业是不是不行了？
但是跳出短期来看，就会发现事情并非如此简单。关闭信用卡分中心的原因各不相同，各家银行所考虑的问题也各有侧重。表面是退，实则为了更精准地进。
同是关停，企业算盘却各不相同
梳理国有大行、股份制银行、城商行的操作就能够发现，各家“做减法”的出发点截然不同。
国有大行的调整核心在于集约化运营。以交通银行为代表，该行先后关停近60家信用卡分中心。调整思路十分清晰，就是要推动信用卡属地化经营，将信用卡业务纳入各地分行统一管理。
图源：交通银行官网
在该模式之下，原本相互独立的业务单元得以融合，有效打破部门间信息壁垒。
而且通过整合人员、场地、客户资源，还可以减少重复投入，持续压缩长期刚性运营开支，进一步提升整体的运营效率。
图源：交通银行官网
股份制银行则是重点追求管理层级整合与精简。民生银行便是典型案例，该行陆续关停五处大区级信用卡分中心，撤销中间管理环节。
过去业务链条层层传导，大区作为中间管理层拖慢决策效率。如今直接撤销这一层中间机构，推行扁平化管理，把经营权限直接下放到各地城市分行。
省去层层汇报的繁琐流程之后，本地业务也能迅速做出决策并及时响应市场的变化。同时将原来的大区人员和办公场所集中起来，也可以节省因为层级过多而产生的额外开支。
但对于区域性城商行而言，这场调整更多的是立足于自身的理性取舍。就以广州银行为例。今年年初，广州银行就已一次性关停了7家异地信用卡分中心，而且就在近期，广州银行还同步调整了总行信用卡中心定位。
图源：国家金融监督管理总局
以上种种行为无不彰显出区域性银行谋求生存的现实选择。在跨区域经营成本偏高，异地业务盈利能力承压的情况下，主动砍掉产出偏低的异地网点，集中资源深耕本地存量客户，聚焦本土市场开展经营，才是不少城商行的务实之举。
兼顾降本增效与风险管控
尽管各类银行调整路径不同，但它们的底层逻辑却是相通的。一系列组织架构的重塑，本质都是为了同时兼顾降本增效与风险管控两大目标。
降本增效，只为了轻装上阵。早些年信用卡业务独立运作，各地分中心要单独租办公场地、搭建专属运营团队，还要承担独立系统维护开支，常年固定支出居高不下。
目前银行业普遍面临净息差收窄、盈利承压的情况，把信用卡业务并入属地分行统一运营后，就可以实现人员、场地、后台系统资源共享，一定程度上减少了不必要的开支。
像华夏银行陆续关停广州、天津、青岛多家异地信用卡分中心，将相关业务移交属地分行承接，依托分行成熟的零售体系开展经营，省下了大量场地、人力方面的新增固定投入。
图源：国家金融监督管理总局
而这腾出的资金刚好可以为银行数字化升级以及存量客户精细化运营筑牢资源基础。
除了降本，打通数据壁垒、完善风控体系也同样重要。不少信用卡分中心单独运营时期，客户信贷数据会封闭在自身体系内，和分行储蓄卡、理财、个人贷款等业务并不连通，因此银行无法全面掌握一个客户所有的债务信息，容易遗漏多头借贷、恶意欺诈等风险。
而信用卡业务划归各地分行管理之后，客户的各类金融数据就可以实现互通。银行就可以勾勒完整的客户全景画像，并且能够准确地发现客户的需求，在此基础上就可以给用户提供理财产品以及消费贷款等多元化的金融服务。
此外，信用卡风控被纳入到整个统一的风险管理系统中之后，银行还可以利用客户存款以及各种贷款的信息来对授信风险进行评估，这样就可以在第一时间发现异常用卡情况，从而降低坏账的发生概率。
独立App关停，流量回流“主阵地”
除了关停物理网点之外，线上渠道的整合工作也正在同步进行。
近几年，中国银行和邮储银行纷纷对旗下独立信用卡App进行整合。其中，中国银行旗下的“缤纷生活”App，也已停止服务。与此同时，邮储银行也在推进“邮储信用卡App”功能迁移，将相关服务全面整合至总行手机银行App。
这一举措的背后，其实也是企业对流量运营效率的重新思考。此前一些企业为了增加客源开发了各种各样的手机APP，并且希望以此来建立属于自己的流量入口。
但长期运行下来问题也逐渐显现：运营独立App需要持续投入研发、运维、服务器等成本，这在一定程度上增加了运营成本。
更为棘手的是，大部分产品日常打开率并不理想，而且信用卡App和手机银行相互独立，客户数据也互不连通，因此形成了一座座流量孤岛。
而现在把信用卡业务全部收拢到银行官方App，好处也就十分明显了。
一是可以省去两套系统并行带来的额外支出，从而大大降低线上数字化运营的成本；二是客户不需要更换多种软件，在一个手机银行中就可以完成存取款、理财产品购买、个人信用贷款申请以及信用卡账单查询等一系列操作，享受到一站式的金融服务。
对银行而言，客户行为数据全部打通了，银行也就能够深度挖掘客户的潜在金融需求，拉长服务周期，从而进一步增强用户黏性。
AI算力权益入卡，抢占行业新赛道
在收缩线下网点、整合线上渠道的同时，信用卡行业也在尝试新的玩法。
图源：招商银行官网
招商银行、平安银行陆续试水AI相关数字权益模式，该模式在行业内称为“Token权益入卡”。
简单来说就是客户完成刷卡消费或者达到资产标准后，就可以兑换AI算力、模型调用权限这类数字化权益。
从市场反馈来看，招商银行相关试点项目上线三个月，就已吸引数十万名年轻用户参与，信用卡月活跃用户规模也实现了8%的提升。
从市场反馈来看，这类权益目前吸引的主要是年轻的技术人群，普通用户对Token权益的认知度依然偏低。
有银行工作人员透露，来办理此类卡获取AI权益的新用户“不是很多，多数人还是会选择常规的礼品”。
但至少说明，银行正在尝试摆脱过去那种“送米送油送自行车”的同质化竞争，寻找能吸引特定客群的差异化卖点，为信用卡打开全新的竞争赛道。
转型深水区的潜在挑战
不过企业在抓住机遇的时候也要清楚地知道，在转型的过程中会遇到哪些风险。
其一，分行承接能力不足的风险。银行分中心关停后，原来由专业的信用卡中心负责的客户维护、商户开拓以及提供咨询等服务工作都转到了各地方分行身上。
不少分行的一线客户经理长期深耕储蓄、理财业务，但在信用卡专业服务上缺乏经验沉淀。倘若总行配套的数字化工具与业务培训没能及时跟进，过渡期极易出现响应迟缓、解答不专业等痛点。这不仅会直接折损客户的服务满意度，更可能引发存量客户的流失。
其二，创新权益合规的不确定性。“Token权益”作为新生事物，目前监管层面尚未针对权益价值认定、兑换流转、财务记账、税务处理出台清晰细则。
所以银行在进行创新探索的时候要有所克制，做好宣传披露工作，明确自己以及人工智能服务提供商的数据权利义务范围，以免触及监管红线，后续出现权益兑付、消费者纠纷等各类隐患。
其三，数字化整合可能拉大数字鸿沟。许多老年用户习惯了独立信用卡APP的极简操作，来还款和查账。一旦渠道合并、功能迁移，复杂的操作流程会给这些用户带来困扰。
因此，在追求运营效率的同时保留适合老年人的服务渠道，兼顾效率和金融服务这两者的关系，就成了各家银行现在不得不去解决的一个难题。
存量时代的战略抉择
总的来说，这次的“瘦身潮”，本质就是信用卡行业从“规模信仰”向“价值回归”的深刻转型。
但是此次事件也给整个信用卡行业敲响了警钟。
加速线上化的同时不要忘了线下温度。线上化虽已成为银行降低成本、提高效率的重要途径，但是线下网点在复杂的业务办理以及高端客户的深度服务上仍有着不可替代的作用。因此银行可以采取“线上为主、线下为辅”的融合服务模式来确保全方位服务的无缝衔接。
数据迁移要平滑，客户体验是底线。在关停信用卡分中心、迁移线上APP功能的过程中，务必保证客户数据平稳迁移、属地服务顺畅衔接。通过多渠道提前通知用户，并且给出详细的使用说明来减少由于业务变更而给客户带来的影响。
探索AI新权益的同时，构筑差异化竞争护城河。积极布局AI、数字通证等新型权益模式，打造专属竞争优势。同时要以用户的实际需求为出发点来进行创新，不能盲目跟风、陷入形式主义式的创新行为，防止各种权益变成空洞的推销手段。
只有真正做好了上面提到的各项措施之后，信用卡机构才能够在新一轮的行业洗牌中站稳脚跟，并且持续创造出新的商业价值。
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